O que são Processos de Negócio?
Entenda o significado de processos, seus elementos e as principais maneiras de classificá-los
A palavra processo é algo que está no vocabulário corrente das empresas e da maioria das pessoas que nelas trabalham. Junto com ela é comum ouvir algumas citações como: “temos que pensar no processo”, “importante é enxergar o processo como um todo” e outras mais que procuram destacar a necessidade de uma abordagem mais holística no enfrentamento dos desafios diários das organizações. Neste post traremos a temática de gestão de processos de forma que seja possível compreender o significado de processo e de gestão de processos, bem como os elementos característicos dos processos e seu desdobramento hierárquico.
O que é um processo
Apesar de ser um tema popular entre executivos de empresas, notadamente as grandes, a gestão de processos tem aparecido como uma das grandes fraquezas na gestão das organizações em diversos levantamentos, fato corroborado em projetos dos quais participamos. Dada a mutabilidade do contexto empresarial, potencializada por fenômenos como digitalização e fusões/ aquisições, tem-se um quadro mais preocupante. É comum encontrar executivos que não sabem quais são os principais processos de negócio de sua empresa. Podem ser adicionados problemas como a falta de clareza na alocação de autoridade entre líderes locais e centrais; o congelamento de processos decorrentes de grandes projetos de tecnologia de informação; a existência de processos que não são adequados a novos segmentos de clientes ou linhas de produtos, impedindo uma gestão comercial e de marketing eficaz; riscos não mapeados, fruto do não atendimento novas normatizações e legislações; sem deixar de lado, a conhecida resistência à mudança.
É preciso, primeiramente, entender o que vem a ser processo, este que, está relacionado com as atividades realizadas regularmente para executar as tarefas dentro de uma empresa, o que, normalmente, é feito de uma mesma forma e terá sempre como objetivo atender as necessidades apresentadas pelos consumidores daquele serviço ou produto. Domingues (2014) e Toledo et al. (2013) reforçam a visão de que um processo é um conjunto de atividades, que em seu conjunto bem ordenado, são capazes de elaborar bens e serviços, relevantes para os clientes da organização. Portanto significa aquilo que as organizações empresariais de fato fazem (PAIM et al., 2009)
No entanto, Rozenfeld et al. (2006) descreve processos como sendo um tipo de fenômeno que se verifica no interior das empresas. Revela-se como um conjunto de atividades executadas na organização, interligadas às informações que manipulam, usando os recursos e a gestão da empresa. Os processos formam uma unidade lógica, que precisa ter como foco um tipo de negócio, este que, na maior parte das vezes, está direcionado a um mercado ou consumidor específico, além de fornecedores previamente definidos. Almeida Neto (2012) acrescenta ainda que, não que diga respeito ao ramo de negócios, o processo trata de atividades coordenadas, administradas por pessoas, sistemas ou equipamentos, visando o alcance de uma meta estabelecida pela empresa.
Os processos começaram a ser trabalhados pelos gestores de empresas quando Taylor, seu principal pioneiro, passou a divulgar a ideia de que o comportamento no trabalho poderia ser estudado pela Engenharia, passando a usar sua experiência na linha de montagem para conseguir maior eficiência nas tarefas, o que significava aperfeiçoar a utilização de recursos para aumentar a produção e, como consequência, o lucro, o que é visto como sua grande 3 contribuição para os estudos relativos aos processos (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2011). Ao estudar os processos praticados dentro de uma empresa, comparando-os com referências geradas por projeto exaustivamente refinado, Taylor fez com que os gestores começassem a perceber que os processos poderiam ser feitos de uma maneira mais eficaz com ganhos significativos de produtividade, qualidade e mesmo de ergonomia.
Definimos, então, processos como: conjunto de ações e recursos, que atuam de maneira correlacionada e integrada, com intuito de transformar os insumos recebidos em produtos/ serviços que agregam valor aos seus usuários; independentemente de relação hierárquica ou funcional. A não restrição dos processos a fronteiras departamentais, classicamente características de uma gestão funcional, evidencia o contraponto de uma abordagem horizontal (por processos), frente a abordagem verticalizada (funcional); no qual a hierarquia das decisões segue do gestor funcional para seus liderados.
Observa-se, todavia, que a gestão de processos é um tipo diferente de gestão, uma vez que procura compreender os processos praticados pela empresa, independente do serviço ou produto que a empresa tenha a oferecer (CAMPOS, 2003). Diante desta exposição, verifica-se que os gestores de uma empresa precisam definir como serão administrados os processos realizados na organização, para conseguir alcançar o máximo de resultados. A Gestão de Operações (Operations Management) não admite mais os “achismos” e foi o berço da adoção da abordagem científica na gestão organizacional. Numa temática que desperta tantas controvérsias e entre pressões nem sempre razoáveis, a compreensão dos custos logísticos deve fazer parte das prioridades do gestor e de seu staff. Para obter a real compreensão dos custos de seu sistema logístico, torna-se imprescindível uma abordagem segmentada.
Elementos e Características
Para que possamos representar os processos, é necessário compreender os mesmos e quais são seus principais elementos e características. Desta forma, permite-se um entendimento de alto nível sobre os processos e são estabelecidos parâmetros para seu detalhamento.
A figura 01 trata do diagrama de escopo de processos, inspirado no trabalho Roger Burlon e seu diagrama IGOES (inputs, guides, outputs, enablers - entradas, guias, saídas, habilitadores. Segundo Brocke e Rosemann (2013, p. 64-65) os diagramas de escopo de processos são úteis para a análise de problemas associados com os tipos de processos encontrados em frameworks e arquiteturas de processos como o SCOR (Supply Chain Operations Reference) e o VCM (Value Reference Model) - processos que se vinculam a diversos processos principais, de gestão e de apoio). Outra utilidade deste tipo de diagrama, segundo os autores, reside no destaque que é dado a políticas, regras organizacionais e questões de gestão de recursos humanos, que são ignoradas nos fluxogramas tradicionais.
Figura 1: Digrama de Escopo de Processos
Fonte: EXCENT Consultoria
Considerando os elementos da figura 01, descrevemos brevemente os mesmos abaixo:
Entradas - trata-se de matérias-primas, informações ou clientes a serem processados e que são provenientes de outros processos ou de parte interessada externa;
Guias - são as informações que serão referidas pelos processos, métodos e regras que controlam e restringem o processamento. São provenientes de processos na arquitetura, de uma parte interessada externa ou de um habilitador de processo;
Habilitadores - São pessoas, máquinas, equipamentos e instalações utilizadas no processamento e que são provenientes da arquitetura ou de uma parte interessada externa;
Processamento - trata do processo em escopo e que realiza a transformação das entradas em saídas;
Saídas - são materiais modificados, informações processadas, clientes que receberam algum tipo de tratamento, etapas mudadas. Estas saídas são encaminhadas para outros processos na arquitetura ou para uma parte interessada externa;
Controle e feedback - não está explícito no diagrama de Burlon, mas é um elemento proposto por outros autores e pela EXCENT. Considera os indicadores e mecanismos de controle de desempenho e ajuste estruturados para monitorar o andamento dos processos, além de suas entradas e saídas. Possuem forte relação com os processos de gestão.
O processo em análise é posicionado ao centro do diagrama, e então registradas as entradas e saídas, marcando as fronteiras de contorno do processo. As fontes de entrada e aqueles que recebem as saídas são também mapeadas. Complementarmente são examinadas as guias e os habilitadores do processo. Conforme são definidos o processo do escopo e aqueles que lhe fazem fronteira, são examinados os problemas e possíveis desvios, contribuindo para estabelecer os mecanismos de controle de desempenho e os pontos de medição.
Além dos elementos descritos no diagrama de processos, vale ressaltar que existem algumas características básicas que estão diretamente associadas com o conceito de processos e com os próprios elementos. Toledo et al. (2013) descrevem as características dos processos abaixo:
Atividades interdependentes - todo processo possui um conjunto de atividades que dependem umas das outras para chegar ao resultado esperado;
Entradas mensuráveis - cada atividade do processo - para ser realizada - possui seus insumos específicos (entradas), sendo que o resultado do processo é afetado diretamente pela qualidade de suas entradas;
Saídas mensuráveis - cada atividade do processo possui saídas, bem como o próprio processo, e estas podem ser medidas e quantificadas;
Repetição - os processos possuem natureza repetitiva ao longo do tempo.
Classificação de processos
É comum classificar diferenciar os processos organizacionais em relação ao seu tipo de contribuição para a geração de valor, ou mesmo em relação à lógica de funcionamento organizacional. O clássico modelo de Cadeia de Valor proposto por Michael Porter (1989) é orientado especialmente a uma visão mais estratégica da organização e propõe uma divisão entre os processos primários e os processos de apoio.
Os processos primários correspondem aos processos que diretamente, na visão da organização, entregam valor aos clientes. Tendem a ser indicados como "core business" e representam a razão de existir da organização (missão). Os processos de suporte são processos que apoiam os processo primários, para que esses possam desempenhar seus objetivos. Não são percebidos, ou possuem interfaces com os clientes.
Toledo et al. (2013) trazem uma classificação com uma categoria adicional, ficando da seguinte forma:
Primários, finalísticos ou core : estão ligados diretamente à produção do produto que será disponibilizado ao cliente. São exemplo dessa categoria: projetar produtos, produzir bens, entregar produtos acabados, administrar relacionamento com clientes.
Suporte ou de apoio: são todos os processos que apoiam os primários para que ele possa existir. São exemplos os processos de seleção de pessoas, financeiro, desenvolvimento de fornecedores, dentre outros.
Gerenciais: são processos desempenhados pela gestão da organização. Os processos gerenciais envolvem o desenvolvimento e o gerenciamento de recursos humanos, a administração da informação e o gerenciamento de recursos físicos e financeiros.
A identificação dos processos primários é uma prática importante quando associada e busca dos processos que geram valor efetivamente e que apresentam características que diferenciam a organização de concorrentes ou similares, denominados na EXCENT como VPG (Value Processes Generators, ou Processos Geradores de Valor). A identificação dos VPG deve ser seguida pela priorização dos mesmos em relação às decisões estratégicas das organizações para direcionar investimentos e preservar sua máxima atualização em prol da competitividade presente e futura. É importante cuidar para não cair na armadilha de "processos de mais e valor de menos".
Classificação de processos
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade (custos de estoque), um conjunto de atividades (sistema de distribuição e controle de estoque) ou até mesmo todas as atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco e no aumento considerável da dificuldade na obtenção de dados. Decorre disto a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.
Muitas empresas extrapolam o controle dos Custos Logísticos, ultrapassando os limites da empresa. Algumas empresas adotam uma abordagem que envolve a compreensão dos custos de seus fornecedores para poderem controlar as variações dos preços que lhe são cobrados. Em outras situações, faz-se uma gestão compartilhada de custos com empresas transportadoras ou com operadores logísticos, devido ao outsourcing de atividades logísticas do contratante.
Três subsistemas podem ser levados em conta no gerenciamento eficiente dos Custos Logísticos: o suprimento, o apoio à produção e a distribuição física. Esta separação clássica do Sistema Logístico guarda enfoques bem distintos na realização das suas atividades e aplicação de seus recursos.
Na questão do suprimento, é importante que a empresa consiga escolher bem seus fornecedores, determinar bem os tamanhos de lote de compra e na definição das políticas de estoques. Muitas vezes, administrando um ou todos os elementos da área de suprimentos, a empresa consegue adquirir seus produtos de forma mais racional, diminuindo seus custos.
Na questão do apoio à produção, também conhecido com intralogística, a empresa deve tomar algumas precauções principalmente em se tratando do modelo contábil de rateio de custos indiretos, que acabam por taxar em demasia os produtos que mais vendem e sobretaxar aqueles que menos vendem. Para a intralogística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lote e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção. Para isso, o sistema de custeio deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, deve-se alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.
Deve-se ficar atento ao fato de que o subsistema intralogística tende a sofrer aumento significativo em seus custos, quando a migração para abordagens de abastecimento de linha de produção típicas da Filosofia Lean. Neste caso, os projetos direcionam atividades de reembalagem, montagem de kits para o almoxarifado e adota-se uma frequência maior na entrega de produtos nos diversos pontos de uso na planta fabril.
Na distribuição, faz-se necessário o controle de custos abrangendo todas as atividades desde a entrada dos produtos no armazém de produtos acabados até a entrega. O importante é conseguir rastrear os custos através da estrutura logística, tentando evitar ao máximo o rateio indiscriminado dos custos. Neste subsistema cresce o volume de particularidades exigidas pelos clientes, traduzido em aspectos como: quebra da embalagem padrão, montagem de kits, reembalagem, reetiquetagem, entregas agendadas, paletização segundo padrões do cliente, emissão de documentos específicos, rastreamento das entregas, dentro outros atributos de serviço que devem ter seus custos separados para análise. Outro tipo de situação - que traz um ônus significativo ao atendimento de determinados pedidos - consiste na transferência de custos inerentes ao recebimento do cliente para seus fornecedores. Neste caso, as atividades de recebimento são normalmente executadas por empresas terceirizadas pelo cliente e cobram taxas de forma direta ou indireta dos fornecedores.
Hierarquia de Processos
Já foi mencionado neste texto que os processos são responsáveis por gerar valor interna e externamente. No entanto, a geração de valor deve ser vista de foram mais ampla, envolvendo toda a organização e por vezes, também de forma estendida para além das fronteiras de uma organização específica. Desta forma, ao analisar a arquitetura empresarial é possível identificar que os processos também seguem uma lógica vertical de relacionamento estruturada para a geração de valor. Para Brocke e Rosemann (2013, p. 85-86) a hierarquia de criação de valor, que estamos denominando de hierarquia de processos, com seu desdobramento de cima para baixo, destina-se a organizar o trabalho de uma forma que atenda aos seguintes critérios:
O valor é criado e oferecido ao mercado;
A criação de valor e oferecimento do mesmo pode ser realizado de modo eficaz e eficiente;
O trabalho pode ser gerenciado eficazmente;
O trabalho deve ser desenvolvido para atender a premissa estratégica de criação ou fortalecimento de uma vantagem competitiva.
Na figura 02, é representada a pirâmide da hierarquia de processo, que em nossos projetos de consultoria serve para desdobrar a cadeia de valor da organização em seus macroprocessos, que por sua vez são mais detalhados, conforme o foco do projeto e potencial de ganho ou criticidade.
Figura 1: Digrama de Escopo de Processos
Fonte: EXCENT Consultoria
Segue, então, breve descrição sobre cada um dos níveis apresentados na figura 02:
Macroprocesso - Geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Exemplo: Entregar Produtos e Serviços.
Processos - Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas. Têm como objetivo gerar resultados para a organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento, sendo comumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio. "Conjunto de atos por que se realiza uma operação qualquer" ou ainda "sequência contínua de fatos que apresentam certa unidade, ou que se reproduzem com certa regularidade, andamento, desenvolvimento". Exemplo: Criar Plano de Materiais.
Subprocessos - Constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. Estão incluídos em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: Gerenciar Estoque em Processo.
Atividade - É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As atividades correspondem a "o que" é feito e "como" é feito durante o processo. São operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Apurar nível de estoque em processo .
Tarefas - Nível mais detalhado das atividades. São um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado. Correspondem a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: registrar quantidade de estoque em planilha de controle.
Considerações Finais
Os processos podem estar padronizados ou não, aplicados a todas unidades da organização ou não, podem agregar valor ou não; mas eles estão transcorrendo e sendo decisivos para o desempenho das organizações. Identificar, compreender e gerenciar processos não se trata de uma escolha, mas de uma necessidade para organizações de desejam prosperar e se tornarem mais aptas ao atendimento exitoso dos seus objetivos.
A compreensão dos processos deve ser conduzida sob as óticas horizontal e vertical em relação a arquitetura empresarial. Na ótica horizontal, busca-se estabelecer dentro das organizações a visão clara da interdependência das atividades, apesar das divisões funcionais, constitui-se um pilar poderoso para integração horizontal das organizações, com reflexo no atingimento eficiente e eficaz dos objetivos do processo. Em relação à ótica vertical, tem-se o desdobramento dos diversos níveis de análise, que permitem conectar os diversos níveis de decisão e execução de uma organização; além de promover a facilitação da melhoria dos processos pela sua subdivisão em partes menores.
Por fim, destacamos abaixo porquê uma visão de processos é percebida como importante e progressivamente vêm recebendo maior atenção da parte de diferentes organizações:
permite aumentar a flexibilidade das organizações para atender às demandas externas em constante mudança;
aborda a velocidade de comercialização de novos produtos e serviços e a receptividade às demandas dos clientes;
facilita a redução de custos;
facilita o aumento da confiabilidade da entrega; e
ajuda a abordar a qualidade dos produtos e serviços em termos de consistência e capacidade.
Se precisar de ajuda nesta jornada conte com a EXCENT Consultoria.
Bibliografia
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 174p
BROCKE, Jan vom; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013. 376p.
DOMINGUES, M. B. P. Um novo processo para refatoração de bancos de dados. 2014. 115f. Tese (Doutorado em Ciências) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2014.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F.A.; AMARAL, D.C.; TOLEDO, J.C.; SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
TOLEDO, José Carlos et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
